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事業を拡大する手段には、自前で研究開発を行ない新規事業に参入する内部成長方式と、外部資源を活用する外部成長方式とがある。M&A（合併･買収）と戦略的提携は外部成長方式の代表例ある。M&Aは「時間節約的効果」が大きなメリットであるが、一方で、戦略および組織との整合性を十分吟味する必要がある。
◆ M&Aの価値とリスク
買収によって、一瞬にして必要な経営資源が手に入る。自社にない人材、販売網、生産設備やブランドなどが手に入るという「時間的節約効果」が存在する。変化の早い今日の競争環境においてタイミングは重要な要素であり、買収以外に選択肢がないことも多い。
ターゲット企業の株式の買収価格は、市場価格よりも高く設定され、この差額を買収プレミアムという。これは買収する側が市場での評価価値よりも価値があるとみなしているからである。買収からの効果（例えば、シナジー）を測定し、買収プレミアムの正当性を確かめることはかなり難しいが、買収後、いかに付加価値が創造されるかという潜在価値を見極め、その価値に対して買収価格が妥当かどうかを検討することが重要である。
また、M&Aを企業の長期戦略遂行の一手段として位置づけ、戦略との整合性をつめて検討しなければならない。一方、組織面でも買収対象と自社との適合性の検討が必要である。実際に、企業文化あるいは組織面での適合性がなく、有機的に統合されずにシナジーが得られないケースがある。
◆ 同一業種内M&Aと異業種間M&A
同一業種内でのM&Aは、水平統合と垂直統合のどちらかにあてはまる。
水平統合とは、同一業種の競合他社を吸収･合併することによりスケール・メリットを生かし、コスト優位性を構築することを目的とする。これは規模の経済を生かせる成熟期にある業界で頻繁に行われる手法である。例としては、セメント会社の合併、紙･パルプ業界の合併、石油プラント業界の合併等が挙げられる。日本企業がアメリカに進出するとき、基盤を確保するために買収を行う例も多数みられた。
一方、垂直統合には、仕入先である川上の事業に進出する場合と販売先である川下へ進出する場合とがある。垂直統合の目的は、コスト面あるいは市場面での自社がコントロールできる範囲で広げ、他社に対し優位性を確保することが一般的である。
異業種間のM&Aは、経営の多角化のために行われる。ソニーや松下電器による米国エンターテインメント企業の買収、ダイエーによるリクルートの買収などのように、最近では日本企業も行うようになってきた。一般に異業種間M&Aの目的には、事業の相互補完や資源の共用化による相乗効果、複数の事業を持つことによるリスクの分散などがある。
◆ 戦略的提携
外部資源を有効活用するもう１つの形態として、お互いの独立性を委託しつつ、連携をとる戦略的提携がある。技術提携、共同開発、生産委託、販売委託、ジョイントベンチャーの設立などがある。戦略的提携は、合併や買収よりも資本投下量が少なくてすむので、その意味ではリスクが少ない。したがってM&Aに比べ、環境の変化が激しく、自社の資金余裕が小さい時に適合する。経営環境の変換を考慮しながら、価値連鎖上のどの部分に付加価値があり、技術、調達、生産、物流あるいは販売のどの分野で提携するか、あるいは合併会社を設立すべきかを検討する必要がある。